دربارهٔ این فصل
یادداشتِ همراه نوارتا حالا به این فکر کرده‌اید که وقتی یک تیم کوچک نرم‌افزاری بزرگ می‌شود و به چندین تیم تبدیل می‌شود، دقیقاً چه اتفاقی برای وظایف مدیر آن می‌افتد؟ آیا قرار است او فقط کدهای بیشتری را بررسی کند یا ماجرا چیز دیگری است؟
کتاب مهندسی نرم‌افزار در گوگل نوشته تیتوس وینترز، تام مانشریک و هایروم رایت در فصل ششم به ما نشان می‌دهد که چطور باید از رهبری یک تیم به رهبری سازمان‌های بزرگ‌تر گذار کنیم و در مقیاس بالا مؤثر بمانیم.
اولین چالش در مقیاس‌های بزرگ، روبرو شدن با مسائل مبهمی است که پاسخ مشخصی ندارند و مدیر باید همیشه در حال تصمیم‌گیری Always Be Deciding باشد. مشکل اینجاست که افراد قدیمی‌تر درگیر پیش‌فرض‌ها و اصطلاحاً کورکننده‌ها blinders می‌شوند؛ یعنی فرض‌هایی که دیگر کسی به آن‌ها شک نمی‌کند. در گوگل برای سال‌ها، تیم‌های جستجوی وب تلاش می‌کردند کیفیت نتایج را بالا ببرند اما این کار ناخواسته باعث کندتر شدن سایت و افزایش تاخیر latency می‌شد که نشان‌دهنده زمان انتظار کاربر برای دریافت پاسخ است. راه حل این بود که مدیران به جای جستجوی پاسخ‌های مطلق، تعادل میان کیفیت، سرعت و ظرفیت سرور را شناسایی کنند و ماه به ماه تصمیمات خود را بازنگری کنند.
چالش دوم این است که یک رهبر خوب نباید همیشه درگیر جزئیات بماند، بلکه باید همیشه در حال ترک کردن Always Be Leaving باشد. مقصود این است که سازمان را به گونه‌ای بسازید که خودش مشکلات را حل کند و وابسته به شما نباشد تا به نقطه شکست منفرد Single Point of Failure (SPOF) تبدیل نشوید؛ اصطلاحی که به بخشی از سیستم اشاره دارد که با از کار افتادن آن کل مجموعه متوقف می‌شود. برای نمونه، به جای اینکه خودتان تک‌تک مشکلات فنی ریز را حل کنید، باید با تفویض اختیار دقیق، تیم‌ها را خودگردان بار بیاورید تا بتوانید روی استراتژی‌های کلان متمرکز شوید.
چالش سوم مدیریت انرژی و زمان در مواجهه با کارهای فوری در برابر کارهای مهم است. اگر حواستان نباشد، کارهای فوری تمام وقت شما را می‌بلعند در حالی که کارهای استراتژیک و مهم روی زمین می‌مانند. تفکیک کارها به بالاترین سطح اهمیت و رها کردن بخش زیادی از امور کم‌اهمیت‌تر، ابزاری است که به مدیر کمک می‌کند تا زیر بار مسئولیت‌های رو به رشد غرق نشود.
چالش چهارم حفظ انرژی شخصی در این مسیر فرساینده است. مدیریت در مقیاس بزرگ انرژی زیادی می‌برد و مدیران موفق یاد می‌گیرند که با مرخصی‌های واقعی، جدا کردن ابزارهای کاری از گوشی شخصی و حتی اعلام روز سلامت روان، انرژی خود را بازیابی کنند تا بتوانند با دید بازتری به هدایت سازمان ادامه دهند.
پیشنهاد من به شما این است که در کارهای روزمره از خود بپرسید: چه کاری در این سازمان وجود دارد که واقعاً فقط از عهده شخص من ساخته است؟ تمرکز روی همین یک سوال ساده می‌تواند شما را از افتادن در دام ریزمدیریت نجات دهد.
امیدوارم این روایت از کتاب مهندسی نرم‌افزار در گوگل برایتان مفید بوده باشد و بتوانید اصول رهبری مقیاس‌پذیر را در تیم‌های خود به کار بگیرید.