مشورت می‌خواهیم یا مسئولیت تصمیم را واگذار می‌کنیم؟

دربارهٔ این قسمت

با مثال یک درخواست استثنا، تفاوت دو جور کمک گرفتن را بررسی می‌کنیم.

این شب‌گفتار است. گفتار با هوش مصنوعی ساخته شده. در مرور هاروارد بیزنس ریویو، می‌پرسیم: مشورت می‌خواهیم یا مسئولیت تصمیم را واگذار می‌کنیم؟ مدیر یک تیم می‌خواهد دربارهٔ درخواست استثنای مشتری تصمیم بگیرد. ممکن است از همکارش بپرسد اگر این مورد را بپذیریم، چه تبعاتی دارد؟ تصمیم با من است. این درخواست مشورت است. ممکن است بگوید تو با این مشتری کار می‌کنی. تا سقف مشخص اختیار داری استثنا را بپذیری یا رد کنی. اگر از سقف بالاتر رفت به من برگردان. در این حالت اختیار تصمیم هم جابه‌جا شده است. در یک مجموعه مطالعه، هِیلی بلاندن و مری استفل واکنش کسانی را بررسی کردند که از آن‌ها کمک خواسته می‌شد. در بعضی موقعیت‌ها، انتقال مسئولیت تصمیم واکنش منفی‌تری از درخواست مشورت داشت. زمینه مهم بود. از جمله اینکه سپردن تصمیم چقدر موجه به نظر می‌رسید و چه هزینه‌ای به دریافت‌کننده می‌رسید. در مثال مشتری، اگر همکار سابقهٔ تعامل را می‌داند و اختیار پاسخ را هم دارد، سپردن تصمیم می‌تواند منطقی باشد. اگر هر پاسخ منفی باید بعداً به مدیر توضیح داده شود و همکار دسترسی کامل به اطلاعات ندارد، روشن بگوییم نظر تو را می‌خواهم و مسئولیت پاسخ با من است. برای درخواست بعدی، یک جمله کافی است: دقیقاً چه خروجی می‌خواهی و چه کسی تصمیم نهایی را می‌گیرد؟ بعد بررسی کن آیا فرد برای انجامش چیزی کم دارد. این کار ساده کمک می‌کند کمک گرفتن به واگذاری ناخواستهٔ مسئولیت تبدیل نشود. یک تمایز دیگر هم کمک می‌کند. اختیار تصمیم، دسترسی به اطلاعات و امکان اجرا سه چیز جدا هستند. ممکن است مسئول شیفت اجازهٔ عوض کردن نوبت‌ها را داشته باشد، اما داده‌ای که حساسیت درخواست را نشان می‌دهد فقط در حساب مدیر باشد. یا تصمیمش را ثبت کند، اما برای اجرا دوباره به تأیید کسی دیگر نیاز داشته باشد. در هر دو حالت، روی کاغذ واگذاری کرده‌ایم و در عمل گلوگاه را نگه داشته‌ایم. بهتر است پیش از شروع، یک پروندهٔ واقعی یا نمونه را از ابتدا تا انتها با هم مرور کنیم. چه چیزی را می‌بیند، کجا تصمیم می‌گیرد، نتیجه را کجا ثبت می‌کند، و در کدام حالت باید کمک بگیرد؟ این شیوه، سهم مدیر را هم روشن می‌کند. اگر مدیر در پایان فقط بپرسد نتیجه چه شد، ممکن است از فرصت یادگیری دوطرفه بگذرد. سؤال دقیق‌تر این است که وقتی تصمیم را گرفتی، چه اطلاعاتی داشتی و کدام بخش مبهم بود؟ شاید تصمیم با اطلاعات همان لحظه قابل دفاع بوده، حتی اگر نتیجهٔ نهایی خوب نشده باشد. گفت‌وگو دربارهٔ دلیل تصمیم کمک می‌کند مرزها را اصلاح کنیم، بدون اینکه هر خطا به پس گرفتن اختیار منجر شود. مثال دیگری بزنیم. در جلسه‌ای، مدیر دو زمان برای ارائهٔ یک محصول پیشنهاد می‌دهد و از یکی از همکاران می‌پرسد کدام بهتر است. همکار ممکن است فکر کند فقط تجربه‌اش را می‌خواهند. اگر بعداً به او بگویند حالا تو باید انتخاب را به مشتریان اعلام کنی و بابت نتیجه پاسخ بدهی، ماهیت درخواست عوض شده است. بهتر است از اول بگوییم «از تو می‌خواهم زمان را انتخاب کنی، چون هماهنگی ارائه با توست. من هم در صورت تداخل با قرارداد مشتری کمک می‌کنم». یا برعکس، روشن کنیم که فقط ارزیابی زمان‌ها را می‌خواهیم. این موضوع مخصوص رابطهٔ مدیر و زیرمجموعه نیست. وقتی هم‌سطح‌ها با هم کار می‌کنند هم ممکن است یکی اطلاعات را بخواهد و دیگری فکر کند مسئول کل تصمیم شده است. یک راه کم‌هزینه، ثبت یک جمله در پایان گفت‌وگوست. مثلاً «پیشنهاد را نسترن می‌نویسد. تصمیم دربارهٔ زمان با مسئول محصول است. اگر بودجه تغییر کند، مدیر پروژه دوباره بررسی می‌کند». همین جمله کمک می‌کند مسئولیت به خاطر برداشت‌های مختلف جابه‌جا نشود. به همین اندازه مهم است که بپرسیم برای تصمیم کدام گزینه واقعاً در اختیار فرد است. اگر از همکار بخواهیم برنامهٔ تحویل را انتخاب کند، ولی نتواند با تیم فنی دربارهٔ ظرفیت مذاکره کند، حق انتخابش محدود است. شاید در این مرحله بهتر باشد از او بخواهیم پیشنهاد بدهد و فردی که دسترسی و مسئولیت هماهنگی دارد تصمیم نهایی را بگیرد. در پایان یک آزمون سریع انجام دهید. پیش از درخواست، جملهٔ «اگر این تصمیم بد از آب درآمد، چه کسی باید توضیح بدهد؟» را برای خودتان جواب دهید. اگر پاسخ با عبارتی که به همکار گفته‌اید نمی‌خواند، همان لحظه درخواست را روشن‌تر کنید. این کمک می‌کند طرف مقابل بداند آیا باید اطلاعات بدهد، گزینه‌ای پیشنهاد کند یا واقعاً انتخاب نهایی را انجام دهد. برای اینکه گفت‌وگو قابل استفاده بماند، همین امروز یک درخواست واقعی را انتخاب کنید و روی کاغذ دو نسخه بنویسید. در یکی نظر همکار را بخواهید و مسئولیت تصمیم را روشن نگه دارید. در دیگری تصمیم را با محدودهٔ اختیار و نقطهٔ ارجاع بسپارید. بعد هر دو متن را بلند بخوانید. اگر در هر نسخه معلوم است چه کسی باید کار کند و چه کسی پاسخگوست، تفاوت را به شکلی نوشته‌اید که همکار هم می‌تواند در عمل از آن استفاده کند. در پایان هفته با یک مثال مشخص به این یادداشت برگردید. لینک مطلب پیشنهادی و منبع مستقل را در صفحهٔ قسمت گذاشته‌ایم. این قسمت تولید مستقل شب‌گفتار است.